Tugas SIM Chapter 14

TUGAS SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

“MANAGING PROJECTS”

CHAPTER 14

1.   Pujiati                            C1C013008

2.   Asih Peni Dewanty        C1C013014

3.   Rindasari                       C1C013017

4.   Astika Rahmawati         C1C013043

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN AKUNTANSI 2013

CHAPTER 14

COCA – COLA“OPENING HAPPINESS”

DENGAN SISTEM MANAJEMEN PROYEK BARU

Coca -cola Bottling telah menggunakan perangkat lunak manajemen proyek yang lebih tua untuk mengkoordinasikan suatu proyek, tetapi pada tahun 2010 ia tidak mempunyai banyak fitur manajemen proyek yang baik. Tidak semua proyek menggunakan sistem dan informasi tentang proyek terbesar di berbagai sistem warisan. Perangkat lunak ini tidak bisa melacak elemen biaya seperti tenaga kerja dan biaya bahan dalam satu repositori. Manajemen senior ingin rincian biaya dan kebutuhan modal untuk proyek-proyek yang tidak dapat disampaikan. Tim proyek biasanya akan perlu dan meminta lebih banyak uang kepada manajemen senior karena proyek rutin melebihi anggaran mereka. Waktu dan uang banyak yang terbuang untuk pengumpulan data dari beberapa lokasi dan melakukan analisis ad hoc pada spreadsheet. Perangkat lunak tidak dapat melaporkan kepatuhan proyek dengan berbagai undang-undang federal, termasuk Sarbanes-Oxley. Manajemen ingin alat manajemen proyek baru yang dapat melacak semua proyek di perusahaan, memanfaatkan yang ada database SAP dan alat pelaporan, dan mengintegrasikan dengan Server Microsoft.

            Coke bottling memilih solusi Microsoft Office Enterprise Project Management ( EPM), yang meliputi Microsoft Office Project Portfolio Server 2007, Microsoft Office Projec Server 2007, Microsoft Office Project Professional 2007. Harapannya adalah untuk menyederhanakan jejak perusahaan softwere yang terdiri terutama dari SAP dan produk Microsoft, sehingga mengurangi biaya pemeliharaan. EPM ini terintegrasi dengan Windows SharePoint Services sehingga pengguna dapat memperbarui proyek informasi, mengelola dokumen, dan melacak resiko serta masalah menggunakan situs SharePoint umum, dikenal sebagai ruang kerja proyek. Dengan solusi EPM manajer dapat meminta jumlah modal yang mereka butuhkan dengan tingkat akurasi yang tinggi dari awal proyek. Perusahaan juga menerapkan metodologi Proyek Gerbang yang terdiri dari lima gerbang: memenuhi syarat kebutuhan, mendefinisikan, desain, membangun/test, dan menyebarkan/ukuran. Di masa lalu manajer hanya digunakan daftar periksa untuk mengelola proyek dan tidak ada konsistensi seluruh proyek atau manajer. Metodologi Gerbang memastikan semua proyek berjalan melalui proses manajemen yang sama.

14.1 PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK

Dalam hampir organisasi, proyek sistem informasi perlu lebih banyak waktu untuk melaksanakan dari pada yang diantisipasi.

o   Proyek Runaway dan kegagalan sistem

o   Poyek Runaway : 30-40% Proyek IT

ü  Proyek yang melebihi jadwal asli dan anggaran

ü  Gagal untuk melakukan sebagai spicifed

o   Jenis Kegagalan Sistem

ü  Gagal untuk memenuhi kebutuhan bisnis

ü  Gagal untuk memberikan manfaat organisasi

ü  Rumit, pengguna interface yang kurang terorganisir

ü  Data yang tidak akurat

1.     Konsekuensi Manajemen Proyek Miskin

2. Tujuan Manajemen Proyek

Proyek adalah serangkaian rencana kegiatan terkait untuk mencapai tujuan bisnis. Proyek sistem informasi meliputi pengembangan sistem informasi baru, peningkatan sistem yang ada, atau upgrade atau penggantian infrastruktur teknologi informasi perusahaan ( IT). Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan dan teknik untuk mencapai target tertentu dalam  kendala anggaran dan waktu yang ditentukan. Kegiatan manajemen proyek termasuk perencanaan pekerjaan, menilai resiko, memperkirakan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, pengorganisasian pekerjaan, memperoleh sumber daya manusia dan material, menetapkan tugas, kegiatan mengarahkan, mengendalikan pelaksanaan pryek, melaporkan kemajuan dan menganalisis hasil. Manajemen proyek untuk sistem informasi harus berurusan dengan lima variabel utama : ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas dan resiko.

14.2 MEMILIH PROYEK

1.      Struktur Manajemen Untuk Proyek Sistem Informasi

Hirarki dalam perusahaan besar

o   Kelompok Strategi Perusahaan Perencanaan

ü  Bertanggung jawab untuk rencana strategi perusahaan

o   Komite Pengarah Sistem Informasi

ü  Ulasan dan menyetujui sistem disemua divisi

o   Kelompok Manajemen Proyek

ü  Bertanggung jawab untuk mengawasi proyek tertentu

o   Tim Proyek

ü  Bertanggung jawab untuk sistem individu

2.      Pengendalian Manajemen Sistem Proyek

Setiap tingkat manajemen dalam hirarki bertanggung jawab untuk aspek-aspek tertentu dari sistem proyek. Struktur ini membantu memberikan prioritas pada sistem proyek yang paling penting bagi organisasi.

3.      Menghitung Sistem Proyek untuk Rencana Bisnis

Dalam rangka untuk mengidentifikasi sistem informasi proyek – proyek yang akan memberikan nilai bisnis. Organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung rencana bisnis mereka secara keseluruhan dan dimana sistem strategis yang dimasukan kedalam perencanaan tingkat atas. Rencananya berfungsi juga sebagai peta jalan yang menunjukan arah pengembangan sistem (tujuan dari rencana), dasar pemikiran, situasi saat ini, perkembangan baru, manajemen strategi, rencana pelaksanaan, dan anggaran. Rencananya menunjukan keputusan manajemen kunci tentang akuisisi hardware, telekomunikasi, sentralisasi/desentralisasi otoritas, data., dan perangkat keras dan juga perubahan organisasi. Manajer harus mengidentifikasikan perbaikan keputusan yang akan memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Mereka harus mengembangkan satu set metrik untuk mengukur nilai lebih informasi yang tepat waktu dan tepat pada hasil keputusan.

4.      Faktor Keberhasilan Kritis

Untuk mengembangkan sistem informasi rencana yang efektif organisasi harus memiliki pemahaman yang jelas dari kebutuhan jangka panjang dan kebutuhan jangka pendek. Kebutuhan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil faktor penentu keberhasilan (CSF) dari manajer. Jika tujuan tersebut dapat dicapai, keberhasilan perusahaan terjamin. CSF dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Metode utama yang digunakan dalam CSF adalah wawancara 3 pribadi/4 dengan sejumlah manajer puncak mengidentifikasi tujuan mereka dan yang dihasilkan CSF. Hanya manajer puncak yang diwawancarai hal ini cocok untuk manajer puncak dan juga untuk pengembangan sistem pendukung keputusan (DSS) dan dukungan eksekutif sistem (ESS). Kelemahan metode ini adalah tidak ada pengetatan di masing-masing CSF ke dalam pola perusahaan yang jelas. Jenis CSF belum tentu sama. Dan saaat wawancara ada kebingungan antara CSF individu dan organisasi. CSF lebih condong kepada manajer puncak.

5.      Analisis Portofolio

Setelah analisis strategi ditentukan, analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi sistem alternatif proyek. Portofolio investasi sistem informasi digambarkan memiliki resiko tertentu dan bermanfaat bagi perusahaan. Perusahaan akan mencoba untuk meningkatkan laba atas portofolio mereka dari aset TI dan menyeimbangkan resiko dan manfaat dari investasi sistem mereka. Perusahaan dalam industri informasi-intensif harus memiliki resiko tinggi dan manfaat proyek yang rendah. Namun dalam industri-non informasi-intensif itu sebaliknya. Dalam menggunakan analisis portofolio, manajemen dapat menentukan campuran yang optimal dari investasi resiko dan manfaat untuk perusahaan mereka.

6.   Model Skor

Sebuah model scoring berguna untuk memilih proyek mana yang harus dipertimbangkan. Perusahaan harus memutuskan antara dua alternatif perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem

14.3 MEMBANGUN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI

Apakah industri sistem informasi tertentu menghasilkan keuntungan yang cukup untuk membenarkan biayanya?

1.      Biaya Dan Manfaat Informasi

·         Manfaat yanta dapat diukur dan diberi nilai moneter.

·         Manfaat tak berwujud (tabungan biaya) seperti layanan yang lebih efisien dalam pengambilan keputusan, sistem transaksi yang mengantikan tenaga kerja.

·         Biaya berupa perangkat keras dan lunak.

Penganggran Modal Untuk Sistem Informasi

Untuk menentukan manfaat dari proyek tertentu anda harus menghitung senua biaya dan semua manfatnya. Karena sebuah proyek dimana biaya melebihi manfaat harus ditolak. Model penganggran modal adalah teknik untuk mengukur nilai investasi yang tergantung pada arus kas masuk dan keluar perusahaan. Model pengangran modal utama untuk mengevaluasi proyek TI adalah : model payback, ROI dan IRR. 

2.       Model Pemilihan Harga Sesungguhnya

Beberapa proyek sistem informasi yang sangat tidak pasi terutama investasi dalam infrastruktur TI berupa aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan biaya yang tinggi.

Misalnya, Perusahaan sedang mempertimbangkan $20 juta investasi untuk mengupgrade infrastruktur hardware, software, alat manajemen data, dan teknologi jaringan, organisasi akan memliki kemampuan teknologi untuk merespon lebih mudah untuk masalah masa depan dan peluang.meskipun biaya investasi dapat dihitung, tidak semua manfaat investasi dapat didirikan. Tetapi jika perusahaan menunggu beberapa tahun sampai pendapatan lebih jelas, mungkin terlalu lambat untuk membuat investasi infrastruktur. Dalam kasus tersebut, manfaat manfaat menggunakan pemilihan sesungguhnya modal harga untuk mengevaluasi investasi teknologi informasi.

Model pemilihan harga sesungguhya (ROPMs) menggunakan konsep pilihan valuasi dari industri keuangan, untuk bertindak berapa waktu kedepan.

Misal, pilihan keuangan dimana seseorang membeli hak ( namun bukan kewajiban ) untuk membeli aset yang mendasari (saham) pada harga tetap (strike Price)  pada atau sebelum tanggal tertentu. Kelemahan model ini terutama dalam memperkirakan semua kunci variabel yang mempengaruhi nilai opsi, termasuk arus kas yang diantisipasi dari Underlying asset dan perubahan biaya pelaksana. Model untuk menentukan niali opsi platform teknologi informasi sedang dikembangkan (fichman,2004 ; Mc Graft dan Mac Millan, 2000)

3.      Pembatasan Model Keuangan

Beberapa perusahaan dalam keputusan investasi sistem informasi tidak memadai dalam mempertimbangkan biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti melatih pengguna akhir

14.4 MENGELOLA RESIKO PROYEK

1.      Dimensi Resiko Royek

Tingkat resiko dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek dan tingkat teknis keahlian staf sistem informasi tim proyek.

·         Ukuran proyek

Semaikin besar proyek seperti dolar yang dihabiskan, ukuran staf pelaksana, waktu yang dilaksanakan untuk pelaksanaan dan jmlah unit organisasi yang terkena dampak yang semakin besar resiko

·         Struktur proyek

Beberapa proyek yang tinggi lebih terstruktur daripada yang lain dengan persyaratan yang jelas dan lugas. Sehingga output dan proses dapat dengan mudah didefinisikan.

·         Pengalaman dngan teknologi

Resio proyek naik jika proyek dan staff sistem infromasi kekurangan keahlian teknis yang dibutuhkan sangat mungkin proyek tersebut akan mengalami masalah teknis karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.

2.      Manajemen Perubahan Dan Konsep Impelmentasi

Membangun sistem yang sukses membutuhkan manajemen perubuhan hati

• ·          Konsep implementasi

Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengena;an baru sistem informasi secara efektif anda harus memeriksa proses implementasi. Impementasi tersebut mengacu pada kegiatan organisasi menuju adopsi manajemen dan rutinitas dari inovasi.

• ·         Peran pengguna akhir

Sistem implementasi ummnya dari tingginya tingkat keterlibatan pengguna dan dukungan manajemen. Partisipasi pengguns dalam desain dan operasi sistem informasi memiliki hasil positif . pertama, pengguna desain sistem, mereka lebih banyak kesempatan membentuk sistem sesuai dengan kebutuhan bisnis.

Kedua, mereka cenderung beraksi positif terhadap sistem yang diselesaikan karena mereka peserta akhir dalam perubsahan proses.

• ·         Dukungan dan komitmen manajemen

Apabila sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen dari manajemen diberbagai tingkatan, akan lebih dirasakan positif oleh kedua pengguna dan staff teknis layanan informasi. Kedua kelompok ini percaya bahwa mereka diprioritaskan dan mendapatkan perhatian apabila berpartisipasi dalam prosees pembangunan. Untuk mencapai kesuksesan, mereka didukung oleh sistem penerimaan dana dan sumber daya yang cukup. Selanjutnya, semua perubahan dalam prosedur kerja dan penyusunan kembali organisasi terkait dengan sistem baru yang bergantung  pada manajemen dan diikuti oleh bawahannya.

• ·         Tantangan perubahan manajemen untuk proses bisnis reenginering, aplikasi enterprise, merger dan akuisisi.

Karena adanya tantangan inovasi dan implementasi, banyak ditemukan tingkat kegagalan yang sangat tinggi antara aplikasi enterprise dan proses bisnis rekayasa ulang, yang biasanya membutuhkan perubahan teknologi lama serta sistem awal dari proses bisnis yang saling berkaitan. Semua perusahaan aplikasi memerlukan koordinasi yang erat antara kelompok – kelompok fungsional yang berbeda. Proyek bisnis yang terkait dengan akuisisi dan merger memiliki tingkat kegagalan yang sama karena dipengaruhi oleh gabungan karakteristik organisasi perusahaan dengan infrastruktur Teknologi Informasi. Apablia terjadi integrasi maka perusahaan gabungan tidak bisa menjalankan proses bisnis secara efektif.

• ·         Pengendalian faktor resiko

Dalam pelaksanaan telah dirancang persyaratan pengumpulan, metodologi perencanaan serta strategi yang memastikan bahwa pengguna berperan sesuai periode pelaksanaan. Tidak semua proses pelaksanaan dapat dengan mudah dikontrol. Untuk mengantisipasi terjadinya masalah diterapkan strategi korektif yang tepat dengan mengelola resiko proyek dengan cara mengidentifikasi sifat dan tingkat resiko yang dihadapi, lalu menangani pelaksanaan dengan menggunakan alat dan pendekatan manajemen resiko. 

• ·         Mengelola teknik kompleksitas

Proyek ini menggunakan teknologi yang menantang dan kompleks bagi pengguna. Keberhasilan proyek ini tergantung pada seberapa pengelolaan teknis kompleksitas mereka. Dalam memimpin proyek ini membutuhkan pengalaman dan administrasi yang baik.

• ·         Perencanaan formal dan pengendalian peralatan

Proyek besar menggunakan alat perencanaan formal dan alat kontrol formal untuk mendokumentasikan dan memantau rencana proyek. Dua metode umum yang digunakan untuk mendokumentasikan rencana proyek yaitu Grafik Gantt dan Grafik PERT. Grafik Gantt menggambarkan kegiatan dari mulai hingga selesai, tetapi Grafik Gantt tidak menggambarkan dependensi tugas atau bagaimana tugas harus dibuat. Disitulah Grafik PERT berguna. PERT merupakan singkatan dari evaluasi program dan ulasan teknik. Sebuah Grafik PERT menggambarkan tugas – tugas proyek serta hubungan timbal baliknya. Disini Grafik PERT harus menyelesaikan kegiatanya sebelum kegiatan lain dimulai. Teknik manajemen proyek ini dapat membantu manajer mengidentifikasi hambatan dan dampak dari masalah – masalah yang ada. Teknik kontrol standar memberikan kemajuan sehingga apabila terjadi penyimpangan dapat terlihat.

 Contoh Grafik Gantt

Dalam grafik Gantt ini menunjukkan tugas, inisial masing-masing orang yang bertanggung jawab serta tanggal awal dan akhir setiap tugas. Ringkasan sumber daya menyediakan manajer yang baik dengan total masing-masing orang pada setiap bulannya yang bekerja dalam mengelola proyek. Proyek disini dijelaskan dengan menggunakan proyek administrasi data.

Contoh Grafik PERT

Dalam grafik PERT ini mengganbarkan grafik yang disederhanakan untuk membuat situs Web yang kecil. Digambar ini dijelaskan urutan dan hubungan dalam tugas-tugas proyek.

·      - Proyek dengan struktur yang relatif sedikit dan banyak persyaratan harus melibatkan pengguna secara penuh pada semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi untuk mendukung salah satu dari banyak pilihan yang ada. Strategi untuk mengatasi pengguna resistence dengan memberikan pelatihan, memberi insentif yang lebih baik bagi  pengguna yang bekerja sama serta meningkatkan sistem baru agar lebih dekat lagi para penggunanya.

·        - Karena tujuan dari sistem baru adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, memberikan cara dalam mengatasi adanya perubahan sistem baru pada proyek sistem informasi maka dirancanglah dalam perubahan tersebut yang dapat mempengaruhi struktur organisasi, sikap, pengambilan keputusan dan operasi. Dalam upaya pembangunan, penilaian dampak organisasi harus diperhatikan agar dapat tercipta keberhasilan dalam mengintegrasikan sistem informasi dengan organisasi tersebut. 

Laudon, Kennet C dan Jane P. Laudon.2012.”Management Information Sistem”. New jersey : Prentic Hall